# 6 Modelle für die Wettbewerbsanalyse, und wann welches passt

> Modelle erledigen in der Wettbewerbsanalyse nur eine Etappe von fünf. Fünf klassische Wege, Rivalen zu vergleichen, und Wardley Mapping, das Bewegung zeigt.


Jemand im Team verlangt eine Wettbewerbsanalyse. Was ankommt, ist ein Raster aus vier Kästen mit elf Stichpunkten darin, die Hälfte davon Adjektive.

Am Raster liegt es selten. Es liegt daran, dass einem Modell die ganze Arbeit übergeben wurde, obwohl es nur einen Teil davon erledigt.

## Modelle sind eine Etappe von fünf

Eine Wettbewerbsanalyse ist eine Schleife, kein Werkstück:

1. Die Rivalen finden
2. Die Belege sammeln
3. Vergleichen und darstellen
4. Danach handeln
5. Aktuell halten, dann von vorn

![Die fünfstufige Schleife der Wettbewerbsanalyse, auf eine Akte gezeichnet: 1. Die Rivalen finden, 2. Die Belege sammeln, 3. Vergleichen und darstellen, 4. Danach handeln, 5. Aktuell halten, dann zurück zu Schritt eins. Notizen in rotem Stift halten fest, wer was macht: Competitor Tracker & Co. beobachtet die Kategorie, sammelt jeden Montag die Belege und führt die Uhr; Vergleichen, Darstellen und Entscheiden bleiben bei Ihrem Team.](/img/diagrams/competitor-analysis-loop.png)

Die Etappen drei und vier gehören Ihrem Team, und kein Werkzeug sollte etwas anderes behaupten, wir eingeschlossen. Das [Handbuch zur Wettbewerbsanalyse](/de/competitor-analysis/) geht alle fünf in voller Länge durch.

Modelle bedienen die dritte Etappe und nur die dritte. Ihre Aufgabe ist es, einen Haufen Belege in eine Form zu zwingen, über die ein Raum streiten kann.

Suchen Sie nach einem Modell für die Konkurrenzanalyse, und fast jedes Ergebnis handelt allein von dieser dritten Etappe. Hier sind die Kästen, hier kommt hinein, was hineingehört, viel Glück. Die anderen vier bekommen je einen Satz, wenn sie überhaupt vorkommen.

Deshalb enthalten so viele Präsentationen eine SWOT-Analyse, die niemand zweimal liest. Das Modell war nicht das Problem. Ihm wurde eine Konkurrenzliste übergeben, die dem Team schmeichelte, dazu Belege, die seit Monaten niemand geprüft hatte, und nichts im Ablauf schickte es noch einmal in die Runde.

<em class="it">Ein Raster ohne Frage darin ist bloß Schreibwarenbedarf.</em>

## Fünf Wege, zu vergleichen und darzustellen

Rivalen abzuschätzen ist kein neues Problem, und über die Formen dafür wird seit einem halben Jahrhundert in Sitzungssälen gestritten. Die BCG-Matrix stammt von etwa 1970, Porters Fünf Kräfte von 1979. Dieses Alter ist ein Vorteil: Die Modelle sind eingelaufen, breit gelehrt, und die Chance steht gut, dass jemand im Raum das gewählte schon kennt.

Was mehr zählt, als Theoretiker zugeben. Das beste Modell ist meist das, welches Ihr Team ohne Vorrede liest. Eine minutiöse BCG-Matrix, die drei Leute verstehen, verliert gegen eine grobe SWOT-Analyse, über die der ganze Raum streiten kann, denn diese Ebene soll einen gemeinsamen Streitpunkt liefern, kein korrektes Schaubild.

Jedes der fünf nimmt dieselben Belege und presst ein anderes Argument daraus. Wählen Sie nach der Entscheidung, die Sie jemandem schulden, nicht nach dem Modell, das Sie zuletzt in einer Präsentation gesehen haben.

**SWOT-Analyse.** Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken. Sie dient der internen Abstimmung: einen Raum vor einem Planungszyklus darauf einzuschwören, wo man steht. Schnell, und ehrlich, wenn der Raum es ist. Ihr Versagensmuster: Sie ist eine Liste statt einer Analyse, und sie saugt Meinung auf, als wäre sie Beleg.

**Porters Fünf Kräfte.** Verhandlungsmacht der Abnehmer, Verhandlungsmacht der Lieferanten, Bedrohung durch neue Anbieter, Bedrohung durch Ersatzprodukte und Rivalität unter den bestehenden Anbietern. Michael Porter veröffentlichte das Modell 1979 in der *Harvard Business Review*, und es beantwortet weiterhin eine Frage gut: Lohnt sich diese Branche strukturell. Zu benutzen vor dem Eintritt in einen Markt, nicht zur Planung des nächsten Quartals.

**BCG-Matrix.** Marktwachstum gegen relativen Marktanteil, sortiert in vier Quadranten. Gebaut für die Portfolioverteilung, also beantwortet sie, welche Produktlinien finanziert und welche abgeerntet werden. Sie braucht echte Anteilsdaten. Ohne sie sind die Quadranten Meinungen mit Achsen.

**Positionierungskarte.** Zwei Merkmale, die Käufern wirklich wichtig sind, als Achsen aufgetragen, mit Ihnen und Ihren Rivalen auf dem Feld. Sie beantwortet die Positionierung: Wo ist der Raum, den niemand besetzt, und ist er leer, weil er wertvoll ist, oder weil er wertlos ist. Vollständig abhängig davon, was Ihre Rivalen diesen Monat behaupten.

**Jobs to be done.** Wofür Kunden das Produkt anheuern. Das Modell fasst den Kreis der Wettbewerber neu, meist unbequem, und beantwortet, gegen wen Sie tatsächlich antreten. Oft ist das eine Tabelle, ein Praktikant oder gar nichts, statt des Anbieters, den Ihr Vertrieb nennt.

Fünf verschiedene Argumente, eine gemeinsame Schwäche. Jedes ist eine Fotografie. Machen Sie sie, legen Sie sie ab, und sie beginnt sofort zu altern, ohne einen Vermerk darauf, der es sagt.

## Das sechste: Wardley Mapping, das die Bewegung zeigt

Wardley Mapping gehört auf die Liste, aber nicht in diese Gruppe, denn es ist kein Vergleichsraster.

Simon Wardleys Methode trägt die Bausteine, die ein Nutzer braucht, gegen den Entwicklungsgrad jedes einzelnen auf, von der Genese über Eigenbau und Produkt bis zur Handelsware. Zwei Dinge machen sie der Art nach anders. Sie hat einen Anker, das Nutzerbedürfnis, sodass die Karte ausgerichtet ist statt frei zu schweben. Und sie hat eine Fahrtrichtung: Bausteine wandern nach rechts, hin zur Handelsware, und diese Bewegung ist der Gegenstand.

Wardley nennt die Regeln dieser Bewegung klimatische Muster, also das, was einer Landschaft geschieht, ob Sie handeln oder nicht. Das nützlichste: Wird ein Baustein zur Handelsware, senkt er die Kosten dessen, was man darauf baut, und es erscheinen Dinge, die vorher den Versuch nicht wert waren.

Sehen Sie es in unserer eigenen Branche geschehen. Vor drei Jahren war ein großes Sprachmodell der teure, maßgeschneiderte, unterscheidende Teil eines Produkts. Heute ist es nahe an einem Versorgungsgut, das man pro Token mietet. Während das nach rechts rutschte, wanderte die interessante Arbeit nach oben, und über ihr erschien eine Schicht, die es kaum gab: Agenten, Werkzeugprotokolle, MCP-Server. 2023 lieferte niemand einen MCP-Server aus. Heute ist er nahe an der Pflicht.

Eine SWOT-Analyse aus dem Jahr 2023 sagte dazu nichts, weil ihr die Achse dafür fehlt. Eine Wardley-Karte aus dem Jahr 2023 hätte die Modellschicht nach rechts rutschen und den Raum darüber sich öffnen sehen, also dieselbe Schlussfolgerung, zwei Jahre früher verfügbar.

Das rechtfertigt den Aufwand, und der Aufwand ist tatsächlich größer als bei den anderen fünf. Es ist außerdem das einzige der sechs, das vom Aktuellhalten der Analyse spricht und nicht nur von ihrer Darstellung.

## Wie Sie eine Wettbewerbsanalyse aktuell halten

Keines dieser Modelle aktualisiert sich selbst, und es gibt zwei verschiedene Arten von Änderung zu erwischen. Sie auseinanderzuhalten ist der größere Teil des Handwerks.

**Die Belege in den Kästen ändern sich.** Ein Rivale baut seine Stufen um, streicht einen Tarif, schreibt den oberen Teil der Startseite neu. Ihre Analyse hat noch die richtige Form. Der Inhalt ist jetzt falsch, und das Werkstück lässt nichts davon merken.

**Die Landschaft unter den Kästen bewegt sich.** Das zeigt eine Wardley-Karte, und die anderen fünf können es nicht: Ein Baustein rutscht zur Handelsware, eine neue Schicht öffnet sich darüber, und etwas, das voriges Jahr kein Konkurrent war, ist jetzt das, was zu schlagen ist. Hier retten frische Belege Sie nicht, denn die Kästen selbst stellen die falsche Frage. Sie brauchen eine neu gezeichnete Liste und manchmal ein anderes Modell.

Die beiden kommen auf verschiedenen Uhren. Porters Fünf Kräfte beschreiben die Struktur einer Branche, und Struktur bewegt sich über Jahre. Wardley-Karten, BCG-Matrizen und Jobs-to-be-done-Arbeit sitzen auf Quartalen. SWOT-Analysen und Positionierungskarten verschlüsseln, was Ihre Rivalen gerade jetzt verlangen und behaupten, und das ändert sich wöchentlich.

Die beiden Modelle, nach denen am häufigsten gegriffen wird, sind also die beiden, die am schnellsten verfallen, und keines sagt es an. Eine Positionierungskarte, gebaut auf der Preisseite eines Rivalen, ist in der Woche falsch, in der er seine Stufen umbaut, und sie ist es lautlos. Die Karte sieht weiterhin fertig aus.

Das Mittel gegen die erste Art ist langweilig und es wirkt. Schreiben Sie das Prüfdatum und den Quellenlink neben jede Aussage, die sich bewegen kann, und schicken Sie das Ganze auf einer festen Uhr durch die Schleife, statt dann, wenn jemand daran denkt.

Das Mittel gegen die zweite Art ist eine stehende Frage, in jeder Runde gestellt: Hat sich etwas bewegt, das nicht nur unsere Antworten ändert, sondern die Form, in die wir sie gießen? Die Signale sind meist sichtbar, bevor die Neuverteilung es ist. Die Preisseite eines Rivalen beginnt, einen anderen Käufer zu beschreiben. Eine Kategorie, die Sie als benachbart abgelegt hatten, fängt an, Vergleichsseiten über Sie zu schreiben.

Dieses Beobachten ist unsere Arbeit. Diese Akte ist ein Blatt im Handbuch zur [Wettbewerbsanalyse](/de/competitor-analysis/), das die Schleife von Anfang bis Ende abdeckt. Die [wöchentliche Wettbewerbsbeobachtung](/de/) liest die Seiten, auf denen Rivalen tatsächlich ihre Meinung ändern, damit das, was Sie am Montag eintragen, auf der letzten Woche ruht statt auf dem letzten Frühjahr. Ist der Preis die Achse, um die sich Ihre Karte dreht, ist die [Preisbeobachtung bei der Konkurrenz](/de/features/competitor-price-monitoring/) die engere Fassung derselben Arbeit.

*— C. T. Lucky*


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Source: https://competitortracker.io/de/blog/competitor-analysis-frameworks/
Updated: 2026-09-02